Magazine
March 1, 2021

Pourquoi la sociologie des organisations dérange les dirigeants d’entreprises

Cet article a été publié en préparation de l'Intervalle #2 du Ouishare Fest 2021 qui posait la question suivante : L'innovation et le management sont-ils à contretemps ? Ces Intervalles sont réalisés en amont du Festival qui aura lieu du 23 au 25 juin à Paris et s’intéressera aux enjeux et transformations de notre monde à travers le prisme du temps. Plus d'informations sur notre site ici.

Que pensez-vous de la littérature abondante sur le management et les organisations ? On pourrait citer, parmi d’autres, le modèle de l’entreprise libérée décrit par Brian Carney et Isaac Getz ou celui de l’entreprise Opale décrit par Frédéric Laloux…

François Dupuy : Ce qui est frappant dans ces ouvrages, c’est que les modèles d’entreprise qu’ils préconisent sont en réalité très difficiles. Pour preuve : ce sont toujours les mêmes exemples qui sont cités. En France, le modèle de l’entreprise libérée c’est Favi. Aux Etats-Unis, c’est Harley Davidson... Néanmoins ces auteurs ont le mérite d’être de véritables lanceurs d’alertes sur les impasses actuelles du management. Ils sont le signe que quelque chose va mal dans la pensée managériale d’aujourd’hui, et que certains tentent de la bousculer.


D’un point de vue sociologique, le pouvoir c’est le fondement même de l’action collective.

Quelles sont les limites de ces modèles ?

F. D. : Ces modèles proposent une approche qui cherche à renouveler le management sur la base de la confiance, mais ils font totalement l’impasse sur des phénomènes organisationnels récurrents : relations de pouvoir, stratégie d'acteurs, effets de système, etc. Autant de phénomènes que j’appelle dans mon dernier livre “les invariants de la vie d’une organisation”. Par exemple, prenez “Liberté & Cie” : vous lisez 450 pages sur les organisations et “l’entreprise libérée” sans que jamais n’apparaisse le mot “pouvoir”. Pourtant, d’un point de vue sociologique, le pouvoir est le fondement même de l’action collective. La multiplication des “chefs de projets” en entreprise témoigne également de cette méconnaissance absolue de ce qu’est le pouvoir : on suppose que parce que quelqu’un est chef, il est à même de conduire son projet. Or depuis Robert Dahl et les apports de la sociologie de l’action collective avec Olson, Schelling, etc., on sait que le pouvoir ne se limite pas à la hiérarchie et qu’il passe par le contrôle d’une ressource stratégique. Cette littérature récente sur de nouveaux modèles d’entreprise, en s’émancipant de ces bases théoriques, n’a rien de scientifique et participe à générer de la connaissance ordinaire.

S’il y a une faillite de la pensée managériale c’est parce qu’on a renoncé à la connaissance

Que désignez-vous par la “connaissance ordinaire” ? 

F. D. : Je distingue deux types de connaissances : la connaissance ordinaire et la connaissance élaborée. Lorsqu’on est partie prenante d’une organisation, on observe d’où l’on est un certain nombre de phénomènes et cela nous donne une certaine idée du fonctionnement de l’organisation. Néanmoins ce n’est pas suffisant pour constituer une connaissance élaborée car les univers organisés sont complexes, ils ne sont donc pas déchiffrables à l'œil nu. Pour les décrypter, vous avez besoin d’un appareil conceptuel et d’une méthodologie le mettant en œuvre. Cette démarche scientifique vous permet de passer d’une connaissance ordinaire à une connaissance élaborée de ces systèmes. 

Dans mon dernier livre, On ne change pas les entreprises par décret, j'explique néanmoins que la connaissance élaborée peut s’acquérir autrement que par la sociologie des organisations : en mobilisant ce que Herbert Simon appelle l’intuition. Selon le sociologue, l’intuition est le couple formé par l’expérience que l’on acquiert et l’observation un peu distanciée de l’univers dans lequel on se situe. Lorsque vous croisez cette expérience et cette observation, vous obtenez de la connaissance que je qualifie aussi de connaissance élaborée.

La frange intermédiaire du management est la source de la faillite de la pensée managériale

Si les théories récentes sur le management ne se fondent pas sur des connaissances élaborées, comment expliquer leur succès ?

F. D. : Dans les entreprises on n’aime pas toujours la connaissance élaborée et les sciences sociales car elles révèlent la complexité des organisations et cette complexité effraie. Les dirigeants cherchent le plus souvent des réponses simples à leurs questions et la complexité n’est pas simple... La connaissance élaborée peut également venir contrarier les stratégies des acteurs en place. Pour le dire simplement : la connaissance peut être dérangeante ! Alors certains font ce qu’ils peuvent pour l’éloigner. A rebours de ces logiques, mon dernier livre est une ode à la connaissance. J’y explique qu’il n’y a pas d’action sans connaissance. S’il y a une faillite de la pensée managériale c’est parce qu’on a renoncé à la connaissance, au profit de modèles et de solutions toutes faites qui ne marchent pas. 

La situation de crise provoquée par les réponses apportées à la Covid-19 a profondément bousculé le fonctionnement des entreprises. Constitue-t-elle une force subversive en puissance ?

F. D. : Durant cette crise, le management de proximité (qui regroupe les acteurs au contact des équipes et dont la responsabilité est d’assurer la continuité de l'activité) s’est heurté à un déluge de procédures, de normes, de process… tout le fatras bureaucratique provenant de l’échelon intermédiaire du management, c’est-à-dire les fonctions support du siège. Pour faire face à ses obligations, cet encadrement de proximité s’est exempté de ces règles du management intermédiaire en pratiquant ce qu’on appelle la désobéissance organisationnelle. Cette désobéissance leur a permis de faire preuve de beaucoup d’imagination pour trouver des solutions qui n’existaient pas précédemment. De ce point de vue, c’est une belle leçon de modestie : c’est l’échelon de proximité qui a montré à quoi pouvait servir l’intuition et la créativité en situation de crise. Les dirigeants ont aussi joué un rôle extrêmement important durant cette crise. Dans toutes les organisations que nous avons étudiées, à une exception près, les syndicats étaient tout à fait satisfaits de leurs actions. Finalement cette crise révèle que c’est la frange intermédiaire du management qui est la source de la faillite de la pensée managériale. Elle n’a pas été formée à gérer des crises mais plutôt à faire preuve de “leadership”, alors que c’est vide de sens.


Vous critiquez le fonctionnement bureaucratique des entreprises. Dressez-vous le même constat pour l’administration publique dans sa gestion de la crise ?

F. D. : L’administration publique est le dernier bastion du taylorisme pur et dur : son fonctionnement séquentiel et segmenté est d’un autre temps. Il ne permet absolument pas de gérer des situations urgentes et graves. Dans l’administration publique, le principe de base consiste à se couvrir au travers de toute une série de validations et de consultations. Rien que pour la santé, notre administration compte environ quinze instances officielles. Cela participe à diluer la décision et les responsabilités. L’échec de la campagne de vaccination en est un bon exemple : on confie à cette administration la mise en place d’un dispositif urgent et logistiquement complexe. Inéluctablement, tout s’écroule sous son incapacité et Emmanuel Macron fait appel au cabinet de conseil McKinsey. Pourquoi ? C’est un nom qui porte et on espère qu’il pourra contourner tous les obstacles posés par l’administration française : il joue une fonction de légitimation. 

Ce qu’il faut changer dans l’administration ce ne sont pas les mille-feuille structurels : ceux-ci peuvent tout à fait s’auto-détruire. Nous devons modifier les façons de travailler. Mais cette réforme est difficilement acceptable par les fonctionnaires qui ont conscience que ce modèle taylorien est extraordinairement protecteur pour eux. En revanche, c'est un système qui externalise ses effets négatifs sur son environnement et délivre des biens et des services de qualité faible à un coût élevé. 

Merci à Clothilde Sauvages pour son aide précieuse dans la réalisation de cet entretien.
_____

François Dupuy est un sociologue des organisations. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur la bureaucratie, le changement et le management dans les entreprises et les institutions et a récemment publié On ne change pas les entreprises par décret : Lost in management vol. 3 aux éditions Seuil

_____

Pour aller plus loin :

> «Vers une nouvelle ère managériale : rencontre avec Frédéric Laloux»

> «An unusual journey to self-management: Matt Black Systems Four Key Insights»

> «Casser les cloisons, de l’école à l’entreprise»


Pourquoi la sociologie des organisations dérange les dirigeants d’entreprises

by 
Grégoire Feuilly et Taoufik Vallipuram
Magazine
January 27, 2021
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ENTRETIEN Ouishare Fest avec François Dupuy. Engagement des collaborateurs, leadership, entreprise libérée, organisation horizontale, modèle Opale, entreprise fertile… sur linkedin ou dans les livres, les recettes pour un nouveau modèle d’organisation prolifèrent quotidiennement. Leurs auteurs cherchent à nous donner les ingrédients de l’avenir du management. Mais que vaut cette cuisine qu’on appelle parfois les “sciences managériales” ? Qu’apportent-elles à notre capacité à organiser l’action collective ? Pour penser à nouveaux frais le management d’aujourd’hui, le sociologue des organisations plaide pour un retour à la connaissance élaborée.

Cet article a été publié en préparation de l'Intervalle #2 du Ouishare Fest 2021 qui posait la question suivante : L'innovation et le management sont-ils à contretemps ? Ces Intervalles sont réalisés en amont du Festival qui aura lieu du 23 au 25 juin à Paris et s’intéressera aux enjeux et transformations de notre monde à travers le prisme du temps. Plus d'informations sur notre site ici.

Que pensez-vous de la littérature abondante sur le management et les organisations ? On pourrait citer, parmi d’autres, le modèle de l’entreprise libérée décrit par Brian Carney et Isaac Getz ou celui de l’entreprise Opale décrit par Frédéric Laloux…

François Dupuy : Ce qui est frappant dans ces ouvrages, c’est que les modèles d’entreprise qu’ils préconisent sont en réalité très difficiles. Pour preuve : ce sont toujours les mêmes exemples qui sont cités. En France, le modèle de l’entreprise libérée c’est Favi. Aux Etats-Unis, c’est Harley Davidson... Néanmoins ces auteurs ont le mérite d’être de véritables lanceurs d’alertes sur les impasses actuelles du management. Ils sont le signe que quelque chose va mal dans la pensée managériale d’aujourd’hui, et que certains tentent de la bousculer.


D’un point de vue sociologique, le pouvoir c’est le fondement même de l’action collective.

Quelles sont les limites de ces modèles ?

F. D. : Ces modèles proposent une approche qui cherche à renouveler le management sur la base de la confiance, mais ils font totalement l’impasse sur des phénomènes organisationnels récurrents : relations de pouvoir, stratégie d'acteurs, effets de système, etc. Autant de phénomènes que j’appelle dans mon dernier livre “les invariants de la vie d’une organisation”. Par exemple, prenez “Liberté & Cie” : vous lisez 450 pages sur les organisations et “l’entreprise libérée” sans que jamais n’apparaisse le mot “pouvoir”. Pourtant, d’un point de vue sociologique, le pouvoir est le fondement même de l’action collective. La multiplication des “chefs de projets” en entreprise témoigne également de cette méconnaissance absolue de ce qu’est le pouvoir : on suppose que parce que quelqu’un est chef, il est à même de conduire son projet. Or depuis Robert Dahl et les apports de la sociologie de l’action collective avec Olson, Schelling, etc., on sait que le pouvoir ne se limite pas à la hiérarchie et qu’il passe par le contrôle d’une ressource stratégique. Cette littérature récente sur de nouveaux modèles d’entreprise, en s’émancipant de ces bases théoriques, n’a rien de scientifique et participe à générer de la connaissance ordinaire.

S’il y a une faillite de la pensée managériale c’est parce qu’on a renoncé à la connaissance

Que désignez-vous par la “connaissance ordinaire” ? 

F. D. : Je distingue deux types de connaissances : la connaissance ordinaire et la connaissance élaborée. Lorsqu’on est partie prenante d’une organisation, on observe d’où l’on est un certain nombre de phénomènes et cela nous donne une certaine idée du fonctionnement de l’organisation. Néanmoins ce n’est pas suffisant pour constituer une connaissance élaborée car les univers organisés sont complexes, ils ne sont donc pas déchiffrables à l'œil nu. Pour les décrypter, vous avez besoin d’un appareil conceptuel et d’une méthodologie le mettant en œuvre. Cette démarche scientifique vous permet de passer d’une connaissance ordinaire à une connaissance élaborée de ces systèmes. 

Dans mon dernier livre, On ne change pas les entreprises par décret, j'explique néanmoins que la connaissance élaborée peut s’acquérir autrement que par la sociologie des organisations : en mobilisant ce que Herbert Simon appelle l’intuition. Selon le sociologue, l’intuition est le couple formé par l’expérience que l’on acquiert et l’observation un peu distanciée de l’univers dans lequel on se situe. Lorsque vous croisez cette expérience et cette observation, vous obtenez de la connaissance que je qualifie aussi de connaissance élaborée.

La frange intermédiaire du management est la source de la faillite de la pensée managériale

Si les théories récentes sur le management ne se fondent pas sur des connaissances élaborées, comment expliquer leur succès ?

F. D. : Dans les entreprises on n’aime pas toujours la connaissance élaborée et les sciences sociales car elles révèlent la complexité des organisations et cette complexité effraie. Les dirigeants cherchent le plus souvent des réponses simples à leurs questions et la complexité n’est pas simple... La connaissance élaborée peut également venir contrarier les stratégies des acteurs en place. Pour le dire simplement : la connaissance peut être dérangeante ! Alors certains font ce qu’ils peuvent pour l’éloigner. A rebours de ces logiques, mon dernier livre est une ode à la connaissance. J’y explique qu’il n’y a pas d’action sans connaissance. S’il y a une faillite de la pensée managériale c’est parce qu’on a renoncé à la connaissance, au profit de modèles et de solutions toutes faites qui ne marchent pas. 

La situation de crise provoquée par les réponses apportées à la Covid-19 a profondément bousculé le fonctionnement des entreprises. Constitue-t-elle une force subversive en puissance ?

F. D. : Durant cette crise, le management de proximité (qui regroupe les acteurs au contact des équipes et dont la responsabilité est d’assurer la continuité de l'activité) s’est heurté à un déluge de procédures, de normes, de process… tout le fatras bureaucratique provenant de l’échelon intermédiaire du management, c’est-à-dire les fonctions support du siège. Pour faire face à ses obligations, cet encadrement de proximité s’est exempté de ces règles du management intermédiaire en pratiquant ce qu’on appelle la désobéissance organisationnelle. Cette désobéissance leur a permis de faire preuve de beaucoup d’imagination pour trouver des solutions qui n’existaient pas précédemment. De ce point de vue, c’est une belle leçon de modestie : c’est l’échelon de proximité qui a montré à quoi pouvait servir l’intuition et la créativité en situation de crise. Les dirigeants ont aussi joué un rôle extrêmement important durant cette crise. Dans toutes les organisations que nous avons étudiées, à une exception près, les syndicats étaient tout à fait satisfaits de leurs actions. Finalement cette crise révèle que c’est la frange intermédiaire du management qui est la source de la faillite de la pensée managériale. Elle n’a pas été formée à gérer des crises mais plutôt à faire preuve de “leadership”, alors que c’est vide de sens.


Vous critiquez le fonctionnement bureaucratique des entreprises. Dressez-vous le même constat pour l’administration publique dans sa gestion de la crise ?

F. D. : L’administration publique est le dernier bastion du taylorisme pur et dur : son fonctionnement séquentiel et segmenté est d’un autre temps. Il ne permet absolument pas de gérer des situations urgentes et graves. Dans l’administration publique, le principe de base consiste à se couvrir au travers de toute une série de validations et de consultations. Rien que pour la santé, notre administration compte environ quinze instances officielles. Cela participe à diluer la décision et les responsabilités. L’échec de la campagne de vaccination en est un bon exemple : on confie à cette administration la mise en place d’un dispositif urgent et logistiquement complexe. Inéluctablement, tout s’écroule sous son incapacité et Emmanuel Macron fait appel au cabinet de conseil McKinsey. Pourquoi ? C’est un nom qui porte et on espère qu’il pourra contourner tous les obstacles posés par l’administration française : il joue une fonction de légitimation. 

Ce qu’il faut changer dans l’administration ce ne sont pas les mille-feuille structurels : ceux-ci peuvent tout à fait s’auto-détruire. Nous devons modifier les façons de travailler. Mais cette réforme est difficilement acceptable par les fonctionnaires qui ont conscience que ce modèle taylorien est extraordinairement protecteur pour eux. En revanche, c'est un système qui externalise ses effets négatifs sur son environnement et délivre des biens et des services de qualité faible à un coût élevé. 

Merci à Clothilde Sauvages pour son aide précieuse dans la réalisation de cet entretien.
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François Dupuy est un sociologue des organisations. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur la bureaucratie, le changement et le management dans les entreprises et les institutions et a récemment publié On ne change pas les entreprises par décret : Lost in management vol. 3 aux éditions Seuil

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Pour aller plus loin :

> «Vers une nouvelle ère managériale : rencontre avec Frédéric Laloux»

> «An unusual journey to self-management: Matt Black Systems Four Key Insights»

> «Casser les cloisons, de l’école à l’entreprise»


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Grégoire Feuilly et Taoufik Vallipuram
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January 27, 2021

Pourquoi la sociologie des organisations dérange les dirigeants d’entreprises

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Grégoire Feuilly et Taoufik Vallipuram
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ENTRETIEN Ouishare Fest avec François Dupuy. Engagement des collaborateurs, leadership, entreprise libérée, organisation horizontale, modèle Opale, entreprise fertile… sur linkedin ou dans les livres, les recettes pour un nouveau modèle d’organisation prolifèrent quotidiennement. Leurs auteurs cherchent à nous donner les ingrédients de l’avenir du management. Mais que vaut cette cuisine qu’on appelle parfois les “sciences managériales” ? Qu’apportent-elles à notre capacité à organiser l’action collective ? Pour penser à nouveaux frais le management d’aujourd’hui, le sociologue des organisations plaide pour un retour à la connaissance élaborée.

Cet article a été publié en préparation de l'Intervalle #2 du Ouishare Fest 2021 qui posait la question suivante : L'innovation et le management sont-ils à contretemps ? Ces Intervalles sont réalisés en amont du Festival qui aura lieu du 23 au 25 juin à Paris et s’intéressera aux enjeux et transformations de notre monde à travers le prisme du temps. Plus d'informations sur notre site ici.

Que pensez-vous de la littérature abondante sur le management et les organisations ? On pourrait citer, parmi d’autres, le modèle de l’entreprise libérée décrit par Brian Carney et Isaac Getz ou celui de l’entreprise Opale décrit par Frédéric Laloux…

François Dupuy : Ce qui est frappant dans ces ouvrages, c’est que les modèles d’entreprise qu’ils préconisent sont en réalité très difficiles. Pour preuve : ce sont toujours les mêmes exemples qui sont cités. En France, le modèle de l’entreprise libérée c’est Favi. Aux Etats-Unis, c’est Harley Davidson... Néanmoins ces auteurs ont le mérite d’être de véritables lanceurs d’alertes sur les impasses actuelles du management. Ils sont le signe que quelque chose va mal dans la pensée managériale d’aujourd’hui, et que certains tentent de la bousculer.


D’un point de vue sociologique, le pouvoir c’est le fondement même de l’action collective.

Quelles sont les limites de ces modèles ?

F. D. : Ces modèles proposent une approche qui cherche à renouveler le management sur la base de la confiance, mais ils font totalement l’impasse sur des phénomènes organisationnels récurrents : relations de pouvoir, stratégie d'acteurs, effets de système, etc. Autant de phénomènes que j’appelle dans mon dernier livre “les invariants de la vie d’une organisation”. Par exemple, prenez “Liberté & Cie” : vous lisez 450 pages sur les organisations et “l’entreprise libérée” sans que jamais n’apparaisse le mot “pouvoir”. Pourtant, d’un point de vue sociologique, le pouvoir est le fondement même de l’action collective. La multiplication des “chefs de projets” en entreprise témoigne également de cette méconnaissance absolue de ce qu’est le pouvoir : on suppose que parce que quelqu’un est chef, il est à même de conduire son projet. Or depuis Robert Dahl et les apports de la sociologie de l’action collective avec Olson, Schelling, etc., on sait que le pouvoir ne se limite pas à la hiérarchie et qu’il passe par le contrôle d’une ressource stratégique. Cette littérature récente sur de nouveaux modèles d’entreprise, en s’émancipant de ces bases théoriques, n’a rien de scientifique et participe à générer de la connaissance ordinaire.

S’il y a une faillite de la pensée managériale c’est parce qu’on a renoncé à la connaissance

Que désignez-vous par la “connaissance ordinaire” ? 

F. D. : Je distingue deux types de connaissances : la connaissance ordinaire et la connaissance élaborée. Lorsqu’on est partie prenante d’une organisation, on observe d’où l’on est un certain nombre de phénomènes et cela nous donne une certaine idée du fonctionnement de l’organisation. Néanmoins ce n’est pas suffisant pour constituer une connaissance élaborée car les univers organisés sont complexes, ils ne sont donc pas déchiffrables à l'œil nu. Pour les décrypter, vous avez besoin d’un appareil conceptuel et d’une méthodologie le mettant en œuvre. Cette démarche scientifique vous permet de passer d’une connaissance ordinaire à une connaissance élaborée de ces systèmes. 

Dans mon dernier livre, On ne change pas les entreprises par décret, j'explique néanmoins que la connaissance élaborée peut s’acquérir autrement que par la sociologie des organisations : en mobilisant ce que Herbert Simon appelle l’intuition. Selon le sociologue, l’intuition est le couple formé par l’expérience que l’on acquiert et l’observation un peu distanciée de l’univers dans lequel on se situe. Lorsque vous croisez cette expérience et cette observation, vous obtenez de la connaissance que je qualifie aussi de connaissance élaborée.

La frange intermédiaire du management est la source de la faillite de la pensée managériale

Si les théories récentes sur le management ne se fondent pas sur des connaissances élaborées, comment expliquer leur succès ?

F. D. : Dans les entreprises on n’aime pas toujours la connaissance élaborée et les sciences sociales car elles révèlent la complexité des organisations et cette complexité effraie. Les dirigeants cherchent le plus souvent des réponses simples à leurs questions et la complexité n’est pas simple... La connaissance élaborée peut également venir contrarier les stratégies des acteurs en place. Pour le dire simplement : la connaissance peut être dérangeante ! Alors certains font ce qu’ils peuvent pour l’éloigner. A rebours de ces logiques, mon dernier livre est une ode à la connaissance. J’y explique qu’il n’y a pas d’action sans connaissance. S’il y a une faillite de la pensée managériale c’est parce qu’on a renoncé à la connaissance, au profit de modèles et de solutions toutes faites qui ne marchent pas. 

La situation de crise provoquée par les réponses apportées à la Covid-19 a profondément bousculé le fonctionnement des entreprises. Constitue-t-elle une force subversive en puissance ?

F. D. : Durant cette crise, le management de proximité (qui regroupe les acteurs au contact des équipes et dont la responsabilité est d’assurer la continuité de l'activité) s’est heurté à un déluge de procédures, de normes, de process… tout le fatras bureaucratique provenant de l’échelon intermédiaire du management, c’est-à-dire les fonctions support du siège. Pour faire face à ses obligations, cet encadrement de proximité s’est exempté de ces règles du management intermédiaire en pratiquant ce qu’on appelle la désobéissance organisationnelle. Cette désobéissance leur a permis de faire preuve de beaucoup d’imagination pour trouver des solutions qui n’existaient pas précédemment. De ce point de vue, c’est une belle leçon de modestie : c’est l’échelon de proximité qui a montré à quoi pouvait servir l’intuition et la créativité en situation de crise. Les dirigeants ont aussi joué un rôle extrêmement important durant cette crise. Dans toutes les organisations que nous avons étudiées, à une exception près, les syndicats étaient tout à fait satisfaits de leurs actions. Finalement cette crise révèle que c’est la frange intermédiaire du management qui est la source de la faillite de la pensée managériale. Elle n’a pas été formée à gérer des crises mais plutôt à faire preuve de “leadership”, alors que c’est vide de sens.


Vous critiquez le fonctionnement bureaucratique des entreprises. Dressez-vous le même constat pour l’administration publique dans sa gestion de la crise ?

F. D. : L’administration publique est le dernier bastion du taylorisme pur et dur : son fonctionnement séquentiel et segmenté est d’un autre temps. Il ne permet absolument pas de gérer des situations urgentes et graves. Dans l’administration publique, le principe de base consiste à se couvrir au travers de toute une série de validations et de consultations. Rien que pour la santé, notre administration compte environ quinze instances officielles. Cela participe à diluer la décision et les responsabilités. L’échec de la campagne de vaccination en est un bon exemple : on confie à cette administration la mise en place d’un dispositif urgent et logistiquement complexe. Inéluctablement, tout s’écroule sous son incapacité et Emmanuel Macron fait appel au cabinet de conseil McKinsey. Pourquoi ? C’est un nom qui porte et on espère qu’il pourra contourner tous les obstacles posés par l’administration française : il joue une fonction de légitimation. 

Ce qu’il faut changer dans l’administration ce ne sont pas les mille-feuille structurels : ceux-ci peuvent tout à fait s’auto-détruire. Nous devons modifier les façons de travailler. Mais cette réforme est difficilement acceptable par les fonctionnaires qui ont conscience que ce modèle taylorien est extraordinairement protecteur pour eux. En revanche, c'est un système qui externalise ses effets négatifs sur son environnement et délivre des biens et des services de qualité faible à un coût élevé. 

Merci à Clothilde Sauvages pour son aide précieuse dans la réalisation de cet entretien.
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François Dupuy est un sociologue des organisations. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur la bureaucratie, le changement et le management dans les entreprises et les institutions et a récemment publié On ne change pas les entreprises par décret : Lost in management vol. 3 aux éditions Seuil

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Pour aller plus loin :

> «Vers une nouvelle ère managériale : rencontre avec Frédéric Laloux»

> «An unusual journey to self-management: Matt Black Systems Four Key Insights»

> «Casser les cloisons, de l’école à l’entreprise»


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