Magazine
July 26, 2019

La pensée écosystémique peut-elle nous aider à accueillir la complexité du monde ?

Lorsqu’il y a un peu plus de 80 ans, le biologiste britannique Arthur Tansley invente le mot “écosystème” pour désigner un “ensemble homogène d’êtres vivants qui interagissent avec des liens de dépendance réciproques” il ne peut pas se douter que son expression serait détournée un jour dans le contexte socio-économique d’un monde en plein bouleversement. C’est l’américain James Moore qui a introduit cette expression dans le monde de l’économie avec son fameux article “Predators and preys” publié en 1993 dans la Harvard Business Review. Depuis, cette formule a été popularisée et tout un chacun s’en est emparé. Et cela tombe bien car il me semble que la pensée écosystémique est, dans le contexte d’incertitude, de complexité et de volatilité aiguës dans lequel les organisations évoluent depuis quelques années, une clé pour rendre le monde signifiant.


Photo by michael podger on Unsplash

Un écosystème est une sorte de bouillon de culture composé d’acteurs dans lequel se combinent deux boucles. La première boucle est la boucle de la confiance (trust loop). Elle fonctionne à la réputation : c’est parce que je connais tel acteur de réputation que j’ai un degré de confiance suffisant pour démarrer des interactions avec lui. Ce n’est pas la pensée écosystémique qui a inventé ou permis cela : de tout temps et aujourd’hui encore dans notre vie personnelle, on expérimente le fait d’avoir plus d’inclination à travailler avec un tel et plutôt que tel autre, simplement sur la base de la réputation. Si telle personne a mauvaise réputation, je vais être méfiant. Cela va donc être plus complexe d’interagir parce que je vais mettre en place des check-points comportementaux pour me protéger. Ce qui est frappant en revanche c’est la manière dont le numérique a multiplié, fluidifié, amplifié et rendu extrêmement facilement accessibles, les marqueurs de réputation (d’individus, de marques, d’entreprises, …). Ainsi donc, sur la base d’une (bonne) réputation (expérientielle ou non), le degré de confiance va augmenter. Cela va être plus facile d’interagir parce que je vais être plus ouvert et plus coopératif. La relation et les interactions vont consommer moins de ressources (en temps ou en moyens) et donc je vais pouvoir faire plus de choses avec mes moyens qui restent finis et limités. On dit qu’on réduit les coûts de transaction(1) et avec le numérique, on observe que ces coûts de transaction tendent vers zéro (2) : en d’autres termes, cela ne coûte marginalement presque plus rien, de permettre à des acteurs d’interagir en confiance, au sein d’un écosystème.


Plus il va y avoir d’interactions, plus les acteurs vont apprendre à se connaître, plus ils vont être en confiance et plus les interactions vont être facilitées. Ceci va inéluctablement attirer de nouveaux acteurs, séduit par l’émulation positive qui règne dans l’écosystème. Ils vont l’enrichir avec de leurs apports et les nouvelles interactions qu’ils vont créer. La spirale de la confiance a un effet direct sur le volume et la qualité des interactions. C’est là que démarre la seconde boucle : celle de l’apprentissage (learning loop). Car en multipliant les interactions, les acteurs sont à même d’expérimenter “à haute fréquence” : la quantité et la qualité des interactions et des expérimentations vont augmenter attisées par un processus d’apprentissage partagé très puissant. Cette spirale a un effet direct sur le volume et la qualité des innovations. On sait d’où on part mais on ne sait pas où on aboutira : c’est l’innovation ouverte qui permet de faire émerger des solutions et de nouvelles propositions de valeur, comme fruits d’une intelligence collective

La “coopétition” c’est la capacité à coopérer et à entrer en compétition à la fois. 

C’est là que s’arrête la partie coopérative ou collaborative d’un écosystème car dès lors que des solutions ont émergé, c’est à celui qui sera le plus rapide pour capter une part prépondérante de la valeur créée. Ce sont les mêmes acteurs qui coopéraient un instant de raison plus tôt qui vont devenir concurrents à peine une innovation identifiée. Mais le paradoxe c’est qu’ils vont continuer à entretenir ces boucles écosystémiques et donc à coopérer : ils ne peuvent plus s’en passer parce qu’ils ont toujours besoin de ce moteur d’innovation, aux bienfaits duquel, ils se sont habitués. On parle de “coopétition” c’est à dire de la capacité à coopérer et à entrer en compétition à la fois. Un écosystème économique est donc la résultante de forces antagonistes qui interagissent, créent une dynamique et de la valeur par l’innovation ouverte. 



Pour travailler en écosystème et en mobiliser un pour réaliser une raison d’être ou une mission (même lucrative), il “suffit juste” de créer les conditions pour que ces réactions en chaîne puissent se dérouler de façon optimale, un peu à la manière dont un biologiste constitue un milieu favorable (chaleur, humidité, nutriments, …) au développement de bactéries dans une boîte de Pétri. 


Avant de démarrer la mobilisation d’un écosystème, voici quelques principes à garder à l’esprit : 

  • un écosystème est d’autant plus riche qu’il est hétérogène. Si tout le monde se ressemble trop, les interactions seront invariablement moins riches même si les transactions seront sans doute facilitées au départ. 
  • un écosystème préexiste à sa mobilisation. Si on prend, par exemple, l’écosystème constitué par les gens concernés par le fait d’être en forme et qui pourrait être composé d’hommes et de femmes, mais aussi de coachs sportifs, de médecins diététiciens, de patrons de salles de sport, etc… on comprend bien que tous ces acteurs préexistent à la conscientisation de l’écosystème et qu’il “suffit” de mettre à leur disposition une plateforme pour interagir, pour que l’écosystème puisse avoir un lieu d’expression et émerger. Ainsi, on peut dire qu’on ne crée pas un écosystème : on ne peut que le mobiliser
  • beaucoup parlent parlent des écosystèmes à la première personne “je vais ceci dans mon écosystème” ou “dans mon écosystème, il se passe telle chose” : cela n’a pas de sens car un écosystème n’a pas de centre. On dit qu’il ne faut pas confondre écosystème et égosystème d’ailleurs. Cet effort de décentrage (3) constitue une des étapes les plus difficiles à franchir : les acteurs se différencient par leur capacité d’influence sur la dynamique de l’écosystème mais il n’y a pas de hiérarchie centralisatrice

Les représentants de l’économie prédatrice de la performance ne s’y sont pas trompé et ont massivement investi sur ces plateformes.

Faire écosystème est une réelle invitation à l’humilité et au lâcher-prise. Il s’agit de regarder le monde autrement c’est à dire le voir non plus comme un univers à deux ou trois dimensions que l’on peut parvenir à maîtriser en partie mais un espace multidimensionnel qu’il faut par conséquent renoncer à contrôler parce que sa complexité dépasse nos capacités cognitives. 

Photo credit: MIKI Yoshihito. (#mikiyoshihito) on Visualhunt / CC BY

Les exemples réussis sont nombreux : Amazon dans le secteur du retail, AirBnB dans les services mais aussi Haier dans l’électroménager. Ce dernier exemple est emblématique car il s’agit d’une entreprise de l’industrie manufacturière qui était menacée par la bureaucratie liée à sa taille. Elle a sû créer une plateforme de coopétition où des partenaires-fournisseurs co-élaborent des solutions et des produits, tout en restant farouchement concurrents lorsqu’il s’agit de mettre les solutions en question sur le marché.  La société est prospère et étonnamment décentralisée. A son niveau, AirBnB mobilise avec une facilité déconcertante les acteurs de son écosystème et permet désormais aux “guests” de bénéficier de recommandations de “hosts” pour des restaurants par exemple. Après quelques mois de lancement de cette nouvelle fonctionnalité, les établissements avaient plus d’avis sur AirBnB qu’ils n’en avaient eu sur TripAdvisor en plusieurs années. 

La pensée écosystémique est un sésame dans le monde global et ultrarapide que nous avons construit. Dans un cadre de coopétition, elle permet de mettre en place des processus d’innovation ouverte incroyables. Cela nécessite un décentrage, une forme de lâcher-prise et un changement de paradigme pour quiconque souhaite la pratiquer. Les représentants de l’économie prédatrice de la performance ne s’y sont pas trompé et ont massivement investi sur ces plateformes qui ont disrupté des pans entiers de l’économie mondiale. Ceci pose bien sûr la question de la captation de la valeur créée. Non pas en termes moraux mais simplement parce qu’elle perpétue finalement, sous une forme actualisée, des pratiques qui conduisent aux tensions sociales et écologiques que nous connaissons et dont nous savons qu’elles pourront nous être fatales. Car pour que “faire écosystème” ait du sens, cela doit conduire les acteurs à précisément aussi partager la valeur et le pouvoir au sein de l’écosystème : c’est à ce prix qu’ils seront pleinement résilients

(1) voir les travaux du Prix Nobel d'Économie : Coase R., L’entreprise, le marché et le droit, éd. d'Organisation, 2005, p. 23

(2) voir travaux de Simone Cicero

(3) voir l'entretien réalisé par Timothée Brès

La pensée écosystémique peut-elle nous aider à accueillir la complexité du monde ?

by 
Jef Boisson
Magazine
July 25, 2019
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L'avènement de l’ère numérique et des pratiques collaboratives ont bouleversé la manière dont les entreprises interagissent avec leurs parties prenantes. L’approche par les écosystèmes est, à ce titre, extrêmement puissante car elle donne, moyennant quelques concessions, les clés d’un processus d’innovation ouverte particulièrement adapté à ce nouveau contexte.

Lorsqu’il y a un peu plus de 80 ans, le biologiste britannique Arthur Tansley invente le mot “écosystème” pour désigner un “ensemble homogène d’êtres vivants qui interagissent avec des liens de dépendance réciproques” il ne peut pas se douter que son expression serait détournée un jour dans le contexte socio-économique d’un monde en plein bouleversement. C’est l’américain James Moore qui a introduit cette expression dans le monde de l’économie avec son fameux article “Predators and preys” publié en 1993 dans la Harvard Business Review. Depuis, cette formule a été popularisée et tout un chacun s’en est emparé. Et cela tombe bien car il me semble que la pensée écosystémique est, dans le contexte d’incertitude, de complexité et de volatilité aiguës dans lequel les organisations évoluent depuis quelques années, une clé pour rendre le monde signifiant.


Photo by michael podger on Unsplash

Un écosystème est une sorte de bouillon de culture composé d’acteurs dans lequel se combinent deux boucles. La première boucle est la boucle de la confiance (trust loop). Elle fonctionne à la réputation : c’est parce que je connais tel acteur de réputation que j’ai un degré de confiance suffisant pour démarrer des interactions avec lui. Ce n’est pas la pensée écosystémique qui a inventé ou permis cela : de tout temps et aujourd’hui encore dans notre vie personnelle, on expérimente le fait d’avoir plus d’inclination à travailler avec un tel et plutôt que tel autre, simplement sur la base de la réputation. Si telle personne a mauvaise réputation, je vais être méfiant. Cela va donc être plus complexe d’interagir parce que je vais mettre en place des check-points comportementaux pour me protéger. Ce qui est frappant en revanche c’est la manière dont le numérique a multiplié, fluidifié, amplifié et rendu extrêmement facilement accessibles, les marqueurs de réputation (d’individus, de marques, d’entreprises, …). Ainsi donc, sur la base d’une (bonne) réputation (expérientielle ou non), le degré de confiance va augmenter. Cela va être plus facile d’interagir parce que je vais être plus ouvert et plus coopératif. La relation et les interactions vont consommer moins de ressources (en temps ou en moyens) et donc je vais pouvoir faire plus de choses avec mes moyens qui restent finis et limités. On dit qu’on réduit les coûts de transaction(1) et avec le numérique, on observe que ces coûts de transaction tendent vers zéro (2) : en d’autres termes, cela ne coûte marginalement presque plus rien, de permettre à des acteurs d’interagir en confiance, au sein d’un écosystème.


Plus il va y avoir d’interactions, plus les acteurs vont apprendre à se connaître, plus ils vont être en confiance et plus les interactions vont être facilitées. Ceci va inéluctablement attirer de nouveaux acteurs, séduit par l’émulation positive qui règne dans l’écosystème. Ils vont l’enrichir avec de leurs apports et les nouvelles interactions qu’ils vont créer. La spirale de la confiance a un effet direct sur le volume et la qualité des interactions. C’est là que démarre la seconde boucle : celle de l’apprentissage (learning loop). Car en multipliant les interactions, les acteurs sont à même d’expérimenter “à haute fréquence” : la quantité et la qualité des interactions et des expérimentations vont augmenter attisées par un processus d’apprentissage partagé très puissant. Cette spirale a un effet direct sur le volume et la qualité des innovations. On sait d’où on part mais on ne sait pas où on aboutira : c’est l’innovation ouverte qui permet de faire émerger des solutions et de nouvelles propositions de valeur, comme fruits d’une intelligence collective

La “coopétition” c’est la capacité à coopérer et à entrer en compétition à la fois. 

C’est là que s’arrête la partie coopérative ou collaborative d’un écosystème car dès lors que des solutions ont émergé, c’est à celui qui sera le plus rapide pour capter une part prépondérante de la valeur créée. Ce sont les mêmes acteurs qui coopéraient un instant de raison plus tôt qui vont devenir concurrents à peine une innovation identifiée. Mais le paradoxe c’est qu’ils vont continuer à entretenir ces boucles écosystémiques et donc à coopérer : ils ne peuvent plus s’en passer parce qu’ils ont toujours besoin de ce moteur d’innovation, aux bienfaits duquel, ils se sont habitués. On parle de “coopétition” c’est à dire de la capacité à coopérer et à entrer en compétition à la fois. Un écosystème économique est donc la résultante de forces antagonistes qui interagissent, créent une dynamique et de la valeur par l’innovation ouverte. 



Pour travailler en écosystème et en mobiliser un pour réaliser une raison d’être ou une mission (même lucrative), il “suffit juste” de créer les conditions pour que ces réactions en chaîne puissent se dérouler de façon optimale, un peu à la manière dont un biologiste constitue un milieu favorable (chaleur, humidité, nutriments, …) au développement de bactéries dans une boîte de Pétri. 


Avant de démarrer la mobilisation d’un écosystème, voici quelques principes à garder à l’esprit : 

  • un écosystème est d’autant plus riche qu’il est hétérogène. Si tout le monde se ressemble trop, les interactions seront invariablement moins riches même si les transactions seront sans doute facilitées au départ. 
  • un écosystème préexiste à sa mobilisation. Si on prend, par exemple, l’écosystème constitué par les gens concernés par le fait d’être en forme et qui pourrait être composé d’hommes et de femmes, mais aussi de coachs sportifs, de médecins diététiciens, de patrons de salles de sport, etc… on comprend bien que tous ces acteurs préexistent à la conscientisation de l’écosystème et qu’il “suffit” de mettre à leur disposition une plateforme pour interagir, pour que l’écosystème puisse avoir un lieu d’expression et émerger. Ainsi, on peut dire qu’on ne crée pas un écosystème : on ne peut que le mobiliser
  • beaucoup parlent parlent des écosystèmes à la première personne “je vais ceci dans mon écosystème” ou “dans mon écosystème, il se passe telle chose” : cela n’a pas de sens car un écosystème n’a pas de centre. On dit qu’il ne faut pas confondre écosystème et égosystème d’ailleurs. Cet effort de décentrage (3) constitue une des étapes les plus difficiles à franchir : les acteurs se différencient par leur capacité d’influence sur la dynamique de l’écosystème mais il n’y a pas de hiérarchie centralisatrice

Les représentants de l’économie prédatrice de la performance ne s’y sont pas trompé et ont massivement investi sur ces plateformes.

Faire écosystème est une réelle invitation à l’humilité et au lâcher-prise. Il s’agit de regarder le monde autrement c’est à dire le voir non plus comme un univers à deux ou trois dimensions que l’on peut parvenir à maîtriser en partie mais un espace multidimensionnel qu’il faut par conséquent renoncer à contrôler parce que sa complexité dépasse nos capacités cognitives. 

Photo credit: MIKI Yoshihito. (#mikiyoshihito) on Visualhunt / CC BY

Les exemples réussis sont nombreux : Amazon dans le secteur du retail, AirBnB dans les services mais aussi Haier dans l’électroménager. Ce dernier exemple est emblématique car il s’agit d’une entreprise de l’industrie manufacturière qui était menacée par la bureaucratie liée à sa taille. Elle a sû créer une plateforme de coopétition où des partenaires-fournisseurs co-élaborent des solutions et des produits, tout en restant farouchement concurrents lorsqu’il s’agit de mettre les solutions en question sur le marché.  La société est prospère et étonnamment décentralisée. A son niveau, AirBnB mobilise avec une facilité déconcertante les acteurs de son écosystème et permet désormais aux “guests” de bénéficier de recommandations de “hosts” pour des restaurants par exemple. Après quelques mois de lancement de cette nouvelle fonctionnalité, les établissements avaient plus d’avis sur AirBnB qu’ils n’en avaient eu sur TripAdvisor en plusieurs années. 

La pensée écosystémique est un sésame dans le monde global et ultrarapide que nous avons construit. Dans un cadre de coopétition, elle permet de mettre en place des processus d’innovation ouverte incroyables. Cela nécessite un décentrage, une forme de lâcher-prise et un changement de paradigme pour quiconque souhaite la pratiquer. Les représentants de l’économie prédatrice de la performance ne s’y sont pas trompé et ont massivement investi sur ces plateformes qui ont disrupté des pans entiers de l’économie mondiale. Ceci pose bien sûr la question de la captation de la valeur créée. Non pas en termes moraux mais simplement parce qu’elle perpétue finalement, sous une forme actualisée, des pratiques qui conduisent aux tensions sociales et écologiques que nous connaissons et dont nous savons qu’elles pourront nous être fatales. Car pour que “faire écosystème” ait du sens, cela doit conduire les acteurs à précisément aussi partager la valeur et le pouvoir au sein de l’écosystème : c’est à ce prix qu’ils seront pleinement résilients

(1) voir les travaux du Prix Nobel d'Économie : Coase R., L’entreprise, le marché et le droit, éd. d'Organisation, 2005, p. 23

(2) voir travaux de Simone Cicero

(3) voir l'entretien réalisé par Timothée Brès

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Jef Boisson
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July 25, 2019

La pensée écosystémique peut-elle nous aider à accueillir la complexité du monde ?

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L'avènement de l’ère numérique et des pratiques collaboratives ont bouleversé la manière dont les entreprises interagissent avec leurs parties prenantes. L’approche par les écosystèmes est, à ce titre, extrêmement puissante car elle donne, moyennant quelques concessions, les clés d’un processus d’innovation ouverte particulièrement adapté à ce nouveau contexte.

Lorsqu’il y a un peu plus de 80 ans, le biologiste britannique Arthur Tansley invente le mot “écosystème” pour désigner un “ensemble homogène d’êtres vivants qui interagissent avec des liens de dépendance réciproques” il ne peut pas se douter que son expression serait détournée un jour dans le contexte socio-économique d’un monde en plein bouleversement. C’est l’américain James Moore qui a introduit cette expression dans le monde de l’économie avec son fameux article “Predators and preys” publié en 1993 dans la Harvard Business Review. Depuis, cette formule a été popularisée et tout un chacun s’en est emparé. Et cela tombe bien car il me semble que la pensée écosystémique est, dans le contexte d’incertitude, de complexité et de volatilité aiguës dans lequel les organisations évoluent depuis quelques années, une clé pour rendre le monde signifiant.


Photo by michael podger on Unsplash

Un écosystème est une sorte de bouillon de culture composé d’acteurs dans lequel se combinent deux boucles. La première boucle est la boucle de la confiance (trust loop). Elle fonctionne à la réputation : c’est parce que je connais tel acteur de réputation que j’ai un degré de confiance suffisant pour démarrer des interactions avec lui. Ce n’est pas la pensée écosystémique qui a inventé ou permis cela : de tout temps et aujourd’hui encore dans notre vie personnelle, on expérimente le fait d’avoir plus d’inclination à travailler avec un tel et plutôt que tel autre, simplement sur la base de la réputation. Si telle personne a mauvaise réputation, je vais être méfiant. Cela va donc être plus complexe d’interagir parce que je vais mettre en place des check-points comportementaux pour me protéger. Ce qui est frappant en revanche c’est la manière dont le numérique a multiplié, fluidifié, amplifié et rendu extrêmement facilement accessibles, les marqueurs de réputation (d’individus, de marques, d’entreprises, …). Ainsi donc, sur la base d’une (bonne) réputation (expérientielle ou non), le degré de confiance va augmenter. Cela va être plus facile d’interagir parce que je vais être plus ouvert et plus coopératif. La relation et les interactions vont consommer moins de ressources (en temps ou en moyens) et donc je vais pouvoir faire plus de choses avec mes moyens qui restent finis et limités. On dit qu’on réduit les coûts de transaction(1) et avec le numérique, on observe que ces coûts de transaction tendent vers zéro (2) : en d’autres termes, cela ne coûte marginalement presque plus rien, de permettre à des acteurs d’interagir en confiance, au sein d’un écosystème.


Plus il va y avoir d’interactions, plus les acteurs vont apprendre à se connaître, plus ils vont être en confiance et plus les interactions vont être facilitées. Ceci va inéluctablement attirer de nouveaux acteurs, séduit par l’émulation positive qui règne dans l’écosystème. Ils vont l’enrichir avec de leurs apports et les nouvelles interactions qu’ils vont créer. La spirale de la confiance a un effet direct sur le volume et la qualité des interactions. C’est là que démarre la seconde boucle : celle de l’apprentissage (learning loop). Car en multipliant les interactions, les acteurs sont à même d’expérimenter “à haute fréquence” : la quantité et la qualité des interactions et des expérimentations vont augmenter attisées par un processus d’apprentissage partagé très puissant. Cette spirale a un effet direct sur le volume et la qualité des innovations. On sait d’où on part mais on ne sait pas où on aboutira : c’est l’innovation ouverte qui permet de faire émerger des solutions et de nouvelles propositions de valeur, comme fruits d’une intelligence collective

La “coopétition” c’est la capacité à coopérer et à entrer en compétition à la fois. 

C’est là que s’arrête la partie coopérative ou collaborative d’un écosystème car dès lors que des solutions ont émergé, c’est à celui qui sera le plus rapide pour capter une part prépondérante de la valeur créée. Ce sont les mêmes acteurs qui coopéraient un instant de raison plus tôt qui vont devenir concurrents à peine une innovation identifiée. Mais le paradoxe c’est qu’ils vont continuer à entretenir ces boucles écosystémiques et donc à coopérer : ils ne peuvent plus s’en passer parce qu’ils ont toujours besoin de ce moteur d’innovation, aux bienfaits duquel, ils se sont habitués. On parle de “coopétition” c’est à dire de la capacité à coopérer et à entrer en compétition à la fois. Un écosystème économique est donc la résultante de forces antagonistes qui interagissent, créent une dynamique et de la valeur par l’innovation ouverte. 



Pour travailler en écosystème et en mobiliser un pour réaliser une raison d’être ou une mission (même lucrative), il “suffit juste” de créer les conditions pour que ces réactions en chaîne puissent se dérouler de façon optimale, un peu à la manière dont un biologiste constitue un milieu favorable (chaleur, humidité, nutriments, …) au développement de bactéries dans une boîte de Pétri. 


Avant de démarrer la mobilisation d’un écosystème, voici quelques principes à garder à l’esprit : 

  • un écosystème est d’autant plus riche qu’il est hétérogène. Si tout le monde se ressemble trop, les interactions seront invariablement moins riches même si les transactions seront sans doute facilitées au départ. 
  • un écosystème préexiste à sa mobilisation. Si on prend, par exemple, l’écosystème constitué par les gens concernés par le fait d’être en forme et qui pourrait être composé d’hommes et de femmes, mais aussi de coachs sportifs, de médecins diététiciens, de patrons de salles de sport, etc… on comprend bien que tous ces acteurs préexistent à la conscientisation de l’écosystème et qu’il “suffit” de mettre à leur disposition une plateforme pour interagir, pour que l’écosystème puisse avoir un lieu d’expression et émerger. Ainsi, on peut dire qu’on ne crée pas un écosystème : on ne peut que le mobiliser
  • beaucoup parlent parlent des écosystèmes à la première personne “je vais ceci dans mon écosystème” ou “dans mon écosystème, il se passe telle chose” : cela n’a pas de sens car un écosystème n’a pas de centre. On dit qu’il ne faut pas confondre écosystème et égosystème d’ailleurs. Cet effort de décentrage (3) constitue une des étapes les plus difficiles à franchir : les acteurs se différencient par leur capacité d’influence sur la dynamique de l’écosystème mais il n’y a pas de hiérarchie centralisatrice

Les représentants de l’économie prédatrice de la performance ne s’y sont pas trompé et ont massivement investi sur ces plateformes.

Faire écosystème est une réelle invitation à l’humilité et au lâcher-prise. Il s’agit de regarder le monde autrement c’est à dire le voir non plus comme un univers à deux ou trois dimensions que l’on peut parvenir à maîtriser en partie mais un espace multidimensionnel qu’il faut par conséquent renoncer à contrôler parce que sa complexité dépasse nos capacités cognitives. 

Photo credit: MIKI Yoshihito. (#mikiyoshihito) on Visualhunt / CC BY

Les exemples réussis sont nombreux : Amazon dans le secteur du retail, AirBnB dans les services mais aussi Haier dans l’électroménager. Ce dernier exemple est emblématique car il s’agit d’une entreprise de l’industrie manufacturière qui était menacée par la bureaucratie liée à sa taille. Elle a sû créer une plateforme de coopétition où des partenaires-fournisseurs co-élaborent des solutions et des produits, tout en restant farouchement concurrents lorsqu’il s’agit de mettre les solutions en question sur le marché.  La société est prospère et étonnamment décentralisée. A son niveau, AirBnB mobilise avec une facilité déconcertante les acteurs de son écosystème et permet désormais aux “guests” de bénéficier de recommandations de “hosts” pour des restaurants par exemple. Après quelques mois de lancement de cette nouvelle fonctionnalité, les établissements avaient plus d’avis sur AirBnB qu’ils n’en avaient eu sur TripAdvisor en plusieurs années. 

La pensée écosystémique est un sésame dans le monde global et ultrarapide que nous avons construit. Dans un cadre de coopétition, elle permet de mettre en place des processus d’innovation ouverte incroyables. Cela nécessite un décentrage, une forme de lâcher-prise et un changement de paradigme pour quiconque souhaite la pratiquer. Les représentants de l’économie prédatrice de la performance ne s’y sont pas trompé et ont massivement investi sur ces plateformes qui ont disrupté des pans entiers de l’économie mondiale. Ceci pose bien sûr la question de la captation de la valeur créée. Non pas en termes moraux mais simplement parce qu’elle perpétue finalement, sous une forme actualisée, des pratiques qui conduisent aux tensions sociales et écologiques que nous connaissons et dont nous savons qu’elles pourront nous être fatales. Car pour que “faire écosystème” ait du sens, cela doit conduire les acteurs à précisément aussi partager la valeur et le pouvoir au sein de l’écosystème : c’est à ce prix qu’ils seront pleinement résilients

(1) voir les travaux du Prix Nobel d'Économie : Coase R., L’entreprise, le marché et le droit, éd. d'Organisation, 2005, p. 23

(2) voir travaux de Simone Cicero

(3) voir l'entretien réalisé par Timothée Brès

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