Magazine
February 27, 2019

Comment donner le pouvoir à ses employés - Entretien avec Laurent Ledoux

Bonjour Laurent, quel état des lieux faites-vous de la “libération” des entreprises aujourd’hui dans le monde ?

Laurent Ledoux : S’il existe aujourd’hui une réelle prise de conscience, qui se manifeste notamment via une croissance du management “collaboratif” de 3 à 8% entre 2013 et 2016 (cf. The How Report), le chemin est encore long.

La principale barrière à une généralisation de ces modèles est à chercher du côté de l’ego des dirigeants. La transition que requiert le passage à une entreprise de type “libérée” (Getz) ou “opale” (Laloux) nécessite d’être dans une démarche de lâcher prise, de délégation, d’ouverture, de participation et de prise de décision en commun; ce qui n’est pas à la portée de tout le monde. Ce changement de paradigme, qui remet en cause le contrôle et la hiérarchie traditionnelle, nécessite un important travail sur soi. Chez Phusis, nous ne travaillons qu’avec des entreprises dont le patron ou la patronne est déjà engagé sur un chemin de transformation personnelle.

Quelle attitude faut-il adopter pour un leadership éclairé ?

LL : Dans une conception occidentale, héritée des Grecs, l’efficacité d’une stratégie consiste à atteindre l’objectif que l’on s’est fixé en écartant les obstacles avec le moins de ressources possibles. La philosophie chinoise envisage l’efficacité de façon très différente : il s’agit plutôt de laisser autant que possible l’effet (ce qui se produit naturellement) s’imposer et mener à un résultat qui peut nous convenir, en intervenant le moins possible.

En travaillant sur lui-même, ses peurs, ses angoisses, ses désirs et son estime de soi, le véritable leader peut donc créer une harmonie ainsi que les conditions nécessaires pour faire émerger le meilleur des personnes et des organisations. Grâce à son empathie et sa lucidité, il sait quand et comment se mettre en retrait, mener ou suivre. Il a la capacité de se décentrer et d’identifier lorsqu’une action est dirigée par une intention individuelle ou collective. Dans certain cas, le leader est celui qui peut le mieux contribuer à l’avancée du groupe et il doit donc aussi savoir se mettre en avant.

Les êtres humains se pensent comme des individus séparés du reste de la Nature, mais cela n’est qu’illusion.

Rares sont les équipes composées uniquement de personnes avec un niveau de conscience “Teal” (Opale - Cf Laloux). Le leader doit donc préalablement évaluer le niveau de conscience auquel lui et son équipe se situent. Ceci afin de pouvoir optimiser, étape par étape si nécessaire, l’élévation collective vers des niveaux de conscience supérieurs.

                     Les différents niveaux de conscience selon Ken Wilber :

Dans quelle vision du monde s’inscrit ce nouveau paradigme ?

LL : La “tradition” philosophique dans laquelle je m’inscris va des pré-socratiques à Marcel Conche en passant par Spinoza, Lao-Tseu, Omar Khayyam, Karlfried Durckheim... Elle se résume ainsi : tout être humain ou animal, toute chose, n’est que la forme que prend la Nature de manière temporaire et fugace en un point donné. Les êtres humains se pensent comme des individus avec une réalité indépendante, séparée du reste de la Nature, mais cela n’est qu’illusion. Notre ego, notre intellect surchargé de préoccupations est souvent à l’origine de cette déconnexion avec les autres et avec ce "tout de la réalité" que l’on appelle Nature (la “Phusis” des grecs antiques).

Intégrer cette vision en tant que dirigeant, c’est accroître sa capacité à lâcher prise et à donner du pouvoir à ses employés. Il est parfois difficile de le réaliser mais le simple fait de respirer consciemment peut nous aider à nous reconnecter à cette paix intérieure ainsi qu'aux autres et à la Nature.

Qu’en est il des résultats financiers et du rapport aux actionnaires ?

LL : Il est important de prendre conscience de l’idéologie de la valeur actionnariale et de l’abus de langage qui fait des actionnaires les propriétaires de l’entreprise. Car le profit et la valeur actionnariale sont des contraintes, pas des objectifs.

La poursuite de la maximisation du profit bloque cette alchimie de l’unité qui permet à des groupes de réaliser des choses extraordinaires, ce que permet l’engagement désintéressé. Et on se rend compte du paradoxe suivant : à mesure que l’on poursuit véritablement un objectif plus noble, le profit croît généralement plus que prévu. Néanmoins, cela ne se fait pas de façon mécanique et certaine, d’où le besoin de lâcher-prise.

“Viser l’harmonie et atteindre la cible de surcroît”  Maître Awa

En tant que leader, à quelle type de décisions difficiles êtes-vous confronté ?

LL : Dans la théorie de la spirale dynamique (selon Graves ou Wilber), le niveau Teal (Opale) intègre les différents niveaux inférieurs. Est “opale” celui qui sait intégrer autant le participatif que le compétitif, le directif, voire l’agressif.

La capacité à jouer de la palette de tous les niveaux de conscience est essentielle pour pouvoir s’adapter selon les circonstances. Cela requiert parfois des prises de position fortes et non participatives qui permettent d’éviter le consensus mou qui ne fait pas avancer le groupe.

Certaines décisions peuvent donc paraître autocratiques et il est important de l’accepter car cette étape est nécessaire pour assurer le chemin de la transformation. Et ce, surtout au début car il est en effet très difficile de renverser cette hiérarchie de manière participative/concertée. Les esprits ne sont ou ne se sentent pas encore prêts (peurs, craintes ou incrédulités).

Est “opale” celui qui sait intégrer autant le participatif que le compétitif, le directif, voire l’agressif

À titre d’exemple, Ricardo Semler, figure emblématique de ce management, a licencié toute l’équipe managériale de Semco lorsqu’il a hérité de la société de son père. Le cheminement spirituel du manager facilite, selon moi, la traversée de cette période plus rude, tant pour les collaborateurs que pour le manager lui-même.

Quelle est la clé pour un manager sur la voie de la transformation ?

LL : L’estime de soi (ou la paix selon Will Schulz) est la clé car elle permet notamment de se libérer du désir de plaire. Personnellement, la réflexion philosophique menée avec ce laboratoire qu’est Philosophie & Management, mon initiation au bouddhisme zen et certaines lectures (en particulier les oeuvres de Marcel Conche, Pierre Hadot, Michel Random, Jacques Castermane, Ronald Heifetz, Joseph Badaracco et tant d’autres) m’ont aidé à prendre de la distance et à me détacher de ces impératifs que l’on peut ressentir lorsqu’on est un manager. Mon cheminement personnel et spirituel m’a permis d’affronter un peu plus mes peurs et de travailler ces concepts par le corps, les tripes tout autant que la tête ou l’esprit.

Agir sans peur d’échouer ni désir de réussir.

Tous ces éléments m’ont aidé à progresser dans cette estime de soi un peu plus saine : être heureux de vivre la vie que je vis. Agir simplement en fonction de ce que la situation requiert, sans être obnubilé par le succès ou le résultat final. Une sagesse dont on peut s’approcher mais que l’on n'acquiert jamais définitivement.

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Propos recueillis et synthétisés par Timothée Brès.

Merci à Hélène, Claudine et Fernanda pour leur aide.

Pour aller plus loin : l'interview de Laurent Ledoux par Elisabeth Martini "Oser la spiritualité dans les organisations"

Comment donner le pouvoir à ses employés - Entretien avec Laurent Ledoux

by 
Timothée Brès
Magazine
December 15, 2018
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L’abolition de la hiérarchie, secret de l’entreprise épanouie et performante? Les egos, à commencer par celui du leader, viennent souvent gâcher la fête. Car pour donner plus de pouvoir à ses employés et réellement transformer son entreprise, l’apprentissage du “lâcher prise” est indispensable. Rencontre avec Laurent Ledoux, ancien président du ministère belge de la mobilité, ancien directeur du public banking chez BNP. Ce Belge de 52 ans, un "manager transformateur" proche de Frédéric Laloux et Isaac Getz, a récemment lancé Phusis, une coopérative qui accompagne les dirigeants de grand groupes dans leur transformation.

Bonjour Laurent, quel état des lieux faites-vous de la “libération” des entreprises aujourd’hui dans le monde ?

Laurent Ledoux : S’il existe aujourd’hui une réelle prise de conscience, qui se manifeste notamment via une croissance du management “collaboratif” de 3 à 8% entre 2013 et 2016 (cf. The How Report), le chemin est encore long.

La principale barrière à une généralisation de ces modèles est à chercher du côté de l’ego des dirigeants. La transition que requiert le passage à une entreprise de type “libérée” (Getz) ou “opale” (Laloux) nécessite d’être dans une démarche de lâcher prise, de délégation, d’ouverture, de participation et de prise de décision en commun; ce qui n’est pas à la portée de tout le monde. Ce changement de paradigme, qui remet en cause le contrôle et la hiérarchie traditionnelle, nécessite un important travail sur soi. Chez Phusis, nous ne travaillons qu’avec des entreprises dont le patron ou la patronne est déjà engagé sur un chemin de transformation personnelle.

Quelle attitude faut-il adopter pour un leadership éclairé ?

LL : Dans une conception occidentale, héritée des Grecs, l’efficacité d’une stratégie consiste à atteindre l’objectif que l’on s’est fixé en écartant les obstacles avec le moins de ressources possibles. La philosophie chinoise envisage l’efficacité de façon très différente : il s’agit plutôt de laisser autant que possible l’effet (ce qui se produit naturellement) s’imposer et mener à un résultat qui peut nous convenir, en intervenant le moins possible.

En travaillant sur lui-même, ses peurs, ses angoisses, ses désirs et son estime de soi, le véritable leader peut donc créer une harmonie ainsi que les conditions nécessaires pour faire émerger le meilleur des personnes et des organisations. Grâce à son empathie et sa lucidité, il sait quand et comment se mettre en retrait, mener ou suivre. Il a la capacité de se décentrer et d’identifier lorsqu’une action est dirigée par une intention individuelle ou collective. Dans certain cas, le leader est celui qui peut le mieux contribuer à l’avancée du groupe et il doit donc aussi savoir se mettre en avant.

Les êtres humains se pensent comme des individus séparés du reste de la Nature, mais cela n’est qu’illusion.

Rares sont les équipes composées uniquement de personnes avec un niveau de conscience “Teal” (Opale - Cf Laloux). Le leader doit donc préalablement évaluer le niveau de conscience auquel lui et son équipe se situent. Ceci afin de pouvoir optimiser, étape par étape si nécessaire, l’élévation collective vers des niveaux de conscience supérieurs.

                     Les différents niveaux de conscience selon Ken Wilber :

Dans quelle vision du monde s’inscrit ce nouveau paradigme ?

LL : La “tradition” philosophique dans laquelle je m’inscris va des pré-socratiques à Marcel Conche en passant par Spinoza, Lao-Tseu, Omar Khayyam, Karlfried Durckheim... Elle se résume ainsi : tout être humain ou animal, toute chose, n’est que la forme que prend la Nature de manière temporaire et fugace en un point donné. Les êtres humains se pensent comme des individus avec une réalité indépendante, séparée du reste de la Nature, mais cela n’est qu’illusion. Notre ego, notre intellect surchargé de préoccupations est souvent à l’origine de cette déconnexion avec les autres et avec ce "tout de la réalité" que l’on appelle Nature (la “Phusis” des grecs antiques).

Intégrer cette vision en tant que dirigeant, c’est accroître sa capacité à lâcher prise et à donner du pouvoir à ses employés. Il est parfois difficile de le réaliser mais le simple fait de respirer consciemment peut nous aider à nous reconnecter à cette paix intérieure ainsi qu'aux autres et à la Nature.

Qu’en est il des résultats financiers et du rapport aux actionnaires ?

LL : Il est important de prendre conscience de l’idéologie de la valeur actionnariale et de l’abus de langage qui fait des actionnaires les propriétaires de l’entreprise. Car le profit et la valeur actionnariale sont des contraintes, pas des objectifs.

La poursuite de la maximisation du profit bloque cette alchimie de l’unité qui permet à des groupes de réaliser des choses extraordinaires, ce que permet l’engagement désintéressé. Et on se rend compte du paradoxe suivant : à mesure que l’on poursuit véritablement un objectif plus noble, le profit croît généralement plus que prévu. Néanmoins, cela ne se fait pas de façon mécanique et certaine, d’où le besoin de lâcher-prise.

“Viser l’harmonie et atteindre la cible de surcroît”  Maître Awa

En tant que leader, à quelle type de décisions difficiles êtes-vous confronté ?

LL : Dans la théorie de la spirale dynamique (selon Graves ou Wilber), le niveau Teal (Opale) intègre les différents niveaux inférieurs. Est “opale” celui qui sait intégrer autant le participatif que le compétitif, le directif, voire l’agressif.

La capacité à jouer de la palette de tous les niveaux de conscience est essentielle pour pouvoir s’adapter selon les circonstances. Cela requiert parfois des prises de position fortes et non participatives qui permettent d’éviter le consensus mou qui ne fait pas avancer le groupe.

Certaines décisions peuvent donc paraître autocratiques et il est important de l’accepter car cette étape est nécessaire pour assurer le chemin de la transformation. Et ce, surtout au début car il est en effet très difficile de renverser cette hiérarchie de manière participative/concertée. Les esprits ne sont ou ne se sentent pas encore prêts (peurs, craintes ou incrédulités).

Est “opale” celui qui sait intégrer autant le participatif que le compétitif, le directif, voire l’agressif

À titre d’exemple, Ricardo Semler, figure emblématique de ce management, a licencié toute l’équipe managériale de Semco lorsqu’il a hérité de la société de son père. Le cheminement spirituel du manager facilite, selon moi, la traversée de cette période plus rude, tant pour les collaborateurs que pour le manager lui-même.

Quelle est la clé pour un manager sur la voie de la transformation ?

LL : L’estime de soi (ou la paix selon Will Schulz) est la clé car elle permet notamment de se libérer du désir de plaire. Personnellement, la réflexion philosophique menée avec ce laboratoire qu’est Philosophie & Management, mon initiation au bouddhisme zen et certaines lectures (en particulier les oeuvres de Marcel Conche, Pierre Hadot, Michel Random, Jacques Castermane, Ronald Heifetz, Joseph Badaracco et tant d’autres) m’ont aidé à prendre de la distance et à me détacher de ces impératifs que l’on peut ressentir lorsqu’on est un manager. Mon cheminement personnel et spirituel m’a permis d’affronter un peu plus mes peurs et de travailler ces concepts par le corps, les tripes tout autant que la tête ou l’esprit.

Agir sans peur d’échouer ni désir de réussir.

Tous ces éléments m’ont aidé à progresser dans cette estime de soi un peu plus saine : être heureux de vivre la vie que je vis. Agir simplement en fonction de ce que la situation requiert, sans être obnubilé par le succès ou le résultat final. Une sagesse dont on peut s’approcher mais que l’on n'acquiert jamais définitivement.

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Propos recueillis et synthétisés par Timothée Brès.

Merci à Hélène, Claudine et Fernanda pour leur aide.

Pour aller plus loin : l'interview de Laurent Ledoux par Elisabeth Martini "Oser la spiritualité dans les organisations"

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Timothée Brès
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December 15, 2018

Comment donner le pouvoir à ses employés - Entretien avec Laurent Ledoux

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L’abolition de la hiérarchie, secret de l’entreprise épanouie et performante? Les egos, à commencer par celui du leader, viennent souvent gâcher la fête. Car pour donner plus de pouvoir à ses employés et réellement transformer son entreprise, l’apprentissage du “lâcher prise” est indispensable. Rencontre avec Laurent Ledoux, ancien président du ministère belge de la mobilité, ancien directeur du public banking chez BNP. Ce Belge de 52 ans, un "manager transformateur" proche de Frédéric Laloux et Isaac Getz, a récemment lancé Phusis, une coopérative qui accompagne les dirigeants de grand groupes dans leur transformation.

Bonjour Laurent, quel état des lieux faites-vous de la “libération” des entreprises aujourd’hui dans le monde ?

Laurent Ledoux : S’il existe aujourd’hui une réelle prise de conscience, qui se manifeste notamment via une croissance du management “collaboratif” de 3 à 8% entre 2013 et 2016 (cf. The How Report), le chemin est encore long.

La principale barrière à une généralisation de ces modèles est à chercher du côté de l’ego des dirigeants. La transition que requiert le passage à une entreprise de type “libérée” (Getz) ou “opale” (Laloux) nécessite d’être dans une démarche de lâcher prise, de délégation, d’ouverture, de participation et de prise de décision en commun; ce qui n’est pas à la portée de tout le monde. Ce changement de paradigme, qui remet en cause le contrôle et la hiérarchie traditionnelle, nécessite un important travail sur soi. Chez Phusis, nous ne travaillons qu’avec des entreprises dont le patron ou la patronne est déjà engagé sur un chemin de transformation personnelle.

Quelle attitude faut-il adopter pour un leadership éclairé ?

LL : Dans une conception occidentale, héritée des Grecs, l’efficacité d’une stratégie consiste à atteindre l’objectif que l’on s’est fixé en écartant les obstacles avec le moins de ressources possibles. La philosophie chinoise envisage l’efficacité de façon très différente : il s’agit plutôt de laisser autant que possible l’effet (ce qui se produit naturellement) s’imposer et mener à un résultat qui peut nous convenir, en intervenant le moins possible.

En travaillant sur lui-même, ses peurs, ses angoisses, ses désirs et son estime de soi, le véritable leader peut donc créer une harmonie ainsi que les conditions nécessaires pour faire émerger le meilleur des personnes et des organisations. Grâce à son empathie et sa lucidité, il sait quand et comment se mettre en retrait, mener ou suivre. Il a la capacité de se décentrer et d’identifier lorsqu’une action est dirigée par une intention individuelle ou collective. Dans certain cas, le leader est celui qui peut le mieux contribuer à l’avancée du groupe et il doit donc aussi savoir se mettre en avant.

Les êtres humains se pensent comme des individus séparés du reste de la Nature, mais cela n’est qu’illusion.

Rares sont les équipes composées uniquement de personnes avec un niveau de conscience “Teal” (Opale - Cf Laloux). Le leader doit donc préalablement évaluer le niveau de conscience auquel lui et son équipe se situent. Ceci afin de pouvoir optimiser, étape par étape si nécessaire, l’élévation collective vers des niveaux de conscience supérieurs.

                     Les différents niveaux de conscience selon Ken Wilber :

Dans quelle vision du monde s’inscrit ce nouveau paradigme ?

LL : La “tradition” philosophique dans laquelle je m’inscris va des pré-socratiques à Marcel Conche en passant par Spinoza, Lao-Tseu, Omar Khayyam, Karlfried Durckheim... Elle se résume ainsi : tout être humain ou animal, toute chose, n’est que la forme que prend la Nature de manière temporaire et fugace en un point donné. Les êtres humains se pensent comme des individus avec une réalité indépendante, séparée du reste de la Nature, mais cela n’est qu’illusion. Notre ego, notre intellect surchargé de préoccupations est souvent à l’origine de cette déconnexion avec les autres et avec ce "tout de la réalité" que l’on appelle Nature (la “Phusis” des grecs antiques).

Intégrer cette vision en tant que dirigeant, c’est accroître sa capacité à lâcher prise et à donner du pouvoir à ses employés. Il est parfois difficile de le réaliser mais le simple fait de respirer consciemment peut nous aider à nous reconnecter à cette paix intérieure ainsi qu'aux autres et à la Nature.

Qu’en est il des résultats financiers et du rapport aux actionnaires ?

LL : Il est important de prendre conscience de l’idéologie de la valeur actionnariale et de l’abus de langage qui fait des actionnaires les propriétaires de l’entreprise. Car le profit et la valeur actionnariale sont des contraintes, pas des objectifs.

La poursuite de la maximisation du profit bloque cette alchimie de l’unité qui permet à des groupes de réaliser des choses extraordinaires, ce que permet l’engagement désintéressé. Et on se rend compte du paradoxe suivant : à mesure que l’on poursuit véritablement un objectif plus noble, le profit croît généralement plus que prévu. Néanmoins, cela ne se fait pas de façon mécanique et certaine, d’où le besoin de lâcher-prise.

“Viser l’harmonie et atteindre la cible de surcroît”  Maître Awa

En tant que leader, à quelle type de décisions difficiles êtes-vous confronté ?

LL : Dans la théorie de la spirale dynamique (selon Graves ou Wilber), le niveau Teal (Opale) intègre les différents niveaux inférieurs. Est “opale” celui qui sait intégrer autant le participatif que le compétitif, le directif, voire l’agressif.

La capacité à jouer de la palette de tous les niveaux de conscience est essentielle pour pouvoir s’adapter selon les circonstances. Cela requiert parfois des prises de position fortes et non participatives qui permettent d’éviter le consensus mou qui ne fait pas avancer le groupe.

Certaines décisions peuvent donc paraître autocratiques et il est important de l’accepter car cette étape est nécessaire pour assurer le chemin de la transformation. Et ce, surtout au début car il est en effet très difficile de renverser cette hiérarchie de manière participative/concertée. Les esprits ne sont ou ne se sentent pas encore prêts (peurs, craintes ou incrédulités).

Est “opale” celui qui sait intégrer autant le participatif que le compétitif, le directif, voire l’agressif

À titre d’exemple, Ricardo Semler, figure emblématique de ce management, a licencié toute l’équipe managériale de Semco lorsqu’il a hérité de la société de son père. Le cheminement spirituel du manager facilite, selon moi, la traversée de cette période plus rude, tant pour les collaborateurs que pour le manager lui-même.

Quelle est la clé pour un manager sur la voie de la transformation ?

LL : L’estime de soi (ou la paix selon Will Schulz) est la clé car elle permet notamment de se libérer du désir de plaire. Personnellement, la réflexion philosophique menée avec ce laboratoire qu’est Philosophie & Management, mon initiation au bouddhisme zen et certaines lectures (en particulier les oeuvres de Marcel Conche, Pierre Hadot, Michel Random, Jacques Castermane, Ronald Heifetz, Joseph Badaracco et tant d’autres) m’ont aidé à prendre de la distance et à me détacher de ces impératifs que l’on peut ressentir lorsqu’on est un manager. Mon cheminement personnel et spirituel m’a permis d’affronter un peu plus mes peurs et de travailler ces concepts par le corps, les tripes tout autant que la tête ou l’esprit.

Agir sans peur d’échouer ni désir de réussir.

Tous ces éléments m’ont aidé à progresser dans cette estime de soi un peu plus saine : être heureux de vivre la vie que je vis. Agir simplement en fonction de ce que la situation requiert, sans être obnubilé par le succès ou le résultat final. Une sagesse dont on peut s’approcher mais que l’on n'acquiert jamais définitivement.

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Propos recueillis et synthétisés par Timothée Brès.

Merci à Hélène, Claudine et Fernanda pour leur aide.

Pour aller plus loin : l'interview de Laurent Ledoux par Elisabeth Martini "Oser la spiritualité dans les organisations"

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